С 2016 года Госкорпорация «Росатом» выступала консультантом в пилотном проекте по совершенствованию системы оказания первичной медико-санитарной помощи «Бережливая поликлиника». На основе пилотного проекта в 2017 году был утвержден паспорт приоритетного проекта «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь», который реализовывался Министерством здравоохранения Российской Федерации при поддержке Госкорпорации «Росатом». С 2019 года этот проект стал частью нацпроекта «Здравоохранение», призванного повысить эффективность работы лечебно-профилактических учреждений и общую доступность медицинской помощи в различных регионах страны.

Нацпроект «Здравоохранение», запущенный в 2019 году, разработан Минздравом России во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2018 года № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» и включает в себя восемь федеральных проектов: «Развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи», «Борьба с сердечно-сосудистыми заболеваниями», «Борьба с онкологическими заболеваниями», «Развитие детского здравоохранения, включая создание современной инфраструктуры оказания медицинской помощи детям», «Обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами», «Развитие сети национальных медицинских исследовательских центров и внедрение инновационных медицинских технологий», «Создание единого цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы здравоохранения (ЕГИСЗ)» и «Развитие экспорта медицинских услуг».

С каждым годом количество медучреждений, которые подключаются к проекту, становится все больше. В этой статье расскажем нашим читателям об одной медорганизации Нижегородской области, которая с успехом оптимизирует свои процессы при помощи бережливых технологий в рамках проекта «Здравоохранение».

Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Нижегородской области «Городская поликлиника № 4 Канавинского района города Нижнего Новгорода» под руководством главного врача Пудовой Инны реализует проекты по нескольким направлениям:  1. «Развитие системы оказания первичной медико-санитарной помощи»; 2. «Борьба с сердечно-сосудистыми заболеваниями»; 3. «Борьба с онкологическими заболеваниями»; 4. «Обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами»; 5. «Развитие сети национальных медицинских исследовательских центров и внедрение инновационных медицинских технологий»; 6. «Создание единого цифрового контура в здравоохранении на основе единой государственной информационной системы здравоохранения (ЕГИСЗ)». Мероприятия в рамках этих направлений проходят с использованием бережливых технологий и инструментов ПСР, при поддержке сотрудников Блока развития ПСР Госкорпорации «Росатом».

В 2022 году в Нижегородской области был запущен ПСР-проект «Повышение уровня выявления онкопатологии на ранней стадии». В данном проекте участвовало 6 медицинских организаций, в том числе ГБУЗ Нижегородской области «Городская поликлиника № 4 Канавинского района города Нижнего Новгорода». В рамках реализации проекта проведены следующие мероприятия: сделано картирование текущего состояния процесса в границах «от записи пациента на прием профилактического осмотра и диспансеризации до назначения лечения в Нижегородском областном клиническом онкологическом диспансере»; разработаны карты идеального и целевого состояния; проведен анализ загрузки медперсонала при Диспансеризации населения и анализ загрузки оборудования для проведения обследований пациентов с подозрением на злокачественные новообразования.

После проведенных мероприятий выявлен ряд проблем, влияющих на показатели смертности от рака: это дефицит агитационных и наглядных материалов для врача и пациента; длительное ожидание необходимых повторных исследований и их результатов; сложности, возникающие при записи к специалистам; затрудненная обратная связь после верификации диагноза. Также выявлены несоответствия с нормативно-правовыми актами: документы устарели, не соответствуют требованиям и стандартам новой модели медицинской организации.

После выявления проблем разработана Дорожная карта по внедрению плана оптимизационных мероприятий.

В рамках реализации плана мероприятий оптимизирован маршрут прохождения профилактических осмотров и диспансеризации; в части пилотных медицинских организаций первичного звена (в поликлиниках) созданы и функционируют «смотровые кабинеты». Также разработаны Стандартные операционные процедуры (СОПы) по проведению первого этапа диспансеризации, предусматривающие, в том числе, алгоритм действий врача при выявлении патологических изменений во время проведения первого этапа диспансеризации. Организовано квотирование мест на исследования к профильным специалистам; ведется работа по оптимизации использования имеющегося оборудования; информирование пациентов о порядке подготовки к проведению эндоскопических обследований; сокращены сроки записи к врачу-онкологу по месту жительства; идет работа в единой информационной системе.

В результате проведённой работы сокращено время проведения диспансеризации взрослого населения до 40 мин, сроки диагностики уменьшены с 3 до 1 недели, создана пациенториентированная среда и Единый цифровой контур всех медицинских организаций в Нижегородской области, работа в котором защищает от утраты информации.

============

Об опыте внедрения бережливых технологий в работу городской поликлиники № 4 Канавинского района города Нижнего Новгорода рассказала главврач Инна Пудова:

«Знакомство с бережливыми технологиями началось с визита специалистов «Росатома» в феврале 2018 года. До этого четкости в определении и тем более применении бережливых технологий на практике не было. Сейчас удивительно осознавать – любое посещение пациентом поликлиники, оказание медицинской помощи, лечебно-диагностической услуги можно и нужно представить в виде процесса создания ценности, определить «узкие места», принять меры по устранению проблем.

Для меня как руководителя основное понимание бережливых технологий – оценить любой процесс на наличие потерь и минимизировать эти потери (лишние запасы бланков, медикаментов, лишние перемещения пациентов и сотрудников, перепроизводство, брак, переделка анализов, длительное ожидание в очередях).

В ходе реализации проектов мы столкнулись с рядом проблем, одной из которых была низкая готовность персонала и пациентов к переходу на новый стандарт поликлиники. Недостаточная информированность о принципах бережливого производства сотрудников и пациентов, недостаточная компетентность, отсутствие у персонала понимания, чего от них ожидают, непонимание персонала, зачем именно это им нужно, в отдельных случаях - поверхностное понимание. Нежелание меняться и, как следствие, скрытый саботаж, причем это наблюдали как со стороны персонала, так и от пациентов. У части сотрудников возник страх стать ненужными, невостребованными. Огромное внимание уделялось работе над практическом обучением медицинского персонала применению принципов и инструментов бережливого производства, обеспечению методическими материалами, разъяснительной работе с пациентами. Важное условие эффективной работы – вовлеченность в процесс улучшения персонала.

  Условно можно выделить основные потоки, с которыми сталкивается поликлиника. Это потоки пациентов (в зависимости от цели обращения – по заболеванию, с неотложным состоянием, с профилактической целью, диспансерное наблюдение), ресурсы (медикаменты, расходные материалы. канцтовары), документы и информационные запросы. 

Наибольшее количество проблем и обращений со стороны пациентов и сотрудников вызывала работа регистратуры, прием врача-терапевта участкового, забор крови в процедурном кабинете, прохождение диспансеризации… Именно с оптимизации этих процессов мы и начали внедрение бережливых технологий в поликлинике. Но мы настолько увлеклись улучшениями, что не остановились только на этом, охватили все структурные подразделения (это дневной стационар, оказание неотложной помощи в поликлинике и на дому, организация работы доврачебного кабинета, прием врачей-специалистов, диагностические кабинеты, эффективное использование оборудования, управление запасами).

Внедрение медицинской информационной системы позволило оптимизировать медицинский документооборот, а полный переход на электронный документооборот исключил дублирование и утерю информации. Это помогло сократить время на поиск необходимой информации в 12 раз, на заполнение протоколов\учетных форм\направлений в 2 раза. 

Поликлиника изменилась - улучшились условия предоставления медицинской помощи населению. Поликлиника стала привлекательна для пациентов – нашу поликлинику выбрали для прикрепления более 2,5 тысяч человек (имиджевый эффект для пациентов)!

Рассказывая про бережливые технологии, специалисты Росатома всегда отмечают: бережливые технологии не решают вопросы кадрового обеспечения. Но хочу возразить, ведь в ходе реализации проектов изменились условия работы персонала: выравнивается загрузка между сотрудниками, загрузка персонала в течение смены и в течение рабочей недели, созданы эргономичные и удобные рабочие места для персонала. Поликлиника стала привлекательна для медицинских работников (имиджевый эффект для персонала) - к нам пришли молодые специалисты (врачи, медицинские сестры), омолодился возраст врачей - терапевтов участковых (раньше средний возраст был 59 лет, теперь - 32 года). Укомплектованность врачами за время проекта выросла более чем на 30 % (было - 62%, стало - 95%). По среднему персоналу укомплектованность увеличилась на 25% (было - 54%, стало - 79%).

И еще один важный показатель успешной реализации проектов - это фактическая пропускная способность поликлиники, которая составила 1950 посещений в день (напомню, плановая пропускная способность - 720 посещений в день), она более чем в 2 раза превысила плановую мощность. Но при этом благодаря эффективному управлению потоками, маршрутизации пациентов в поликлинике, созданной системе навигации, распределению пациентов во времени и пространстве практически исчезли очереди. Поликлиника работает как единый слаженный механизм! Этот показатель отражает увеличение доступности первичной медико-санитарной помощи.

Хочу отметить еще один немаловажный фактор – поликлинику часто посещают делегации коллег. Если на карте отметить регионы, с кем мы встречались на нашей базе, то география будет обширной. Мы всегда открыто показываем, чего и как достигли, делимся проблемами, активно обсуждаем с коллегами пути решения и развития первичной медико-санитарной помощи. Такие встречи мотивируют коллектив, повышают самооценку персонала, расширяют кругозор, меняют менталитет не только сотрудников, но и пациентов».